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聘多多:产品+服务≠解决方案在?

发布日期:2019/04/11 浏览次数:698次

招商加盟聘多多411)讯, 

随着行业的日渐成熟和科技的持续进步,产品的功能不断丰富化和复杂化,而不同企业间的产品同质化问题也越来越严重。大多数企业都会通过产品质量或价值独特性来提升自身产品的差异性,不过大家都能抓住这张“差异化的牌”,于是很多企业开始强调产品和服务,突出自己给出的是“解决方案”。

 
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但是,大部分公司都会陷入一个明显的误区:就是单纯地将“硬件+软件+服务”的累加拼凑当成解决方案,实际只是将产品和相关服务简单打包再冠以“解决方案”卖出去而已。

 

其实,很多企业都明白解决方案本质是卖服务,关键是解决客户的问题。但是实际操作过程中就是容易陷入刚刚所说的误区中,背后可能是思维固化、认知不足等各种各样的原因造成的。那么,对企业来说,卖产品和卖解决方案给企业带来的价值有何不同?做解决方案的公司和做产品的公司相比,要具备哪些不同的能力?企业如何有效地打造出市场所需要的解决方案?以及如何向市场提供这样的解决方案?……

 

围绕企业“解决方案”的问题,独家专访了德国著名管理咨询机构西蒙顾和管理咨询公司(以下简称西蒙顾和),西蒙顾和科隆办公室合伙人Grigori Bokeria、西蒙顾和中国业务部执行总监杨一安和西蒙顾和法兰克福办公室高级顾问陈雷都参与这一访谈,试图探寻企业在同质化中如何通过以服务为导向的解决方案脱颖而出。

 

 

失败在于没有站在客户的角度解决问题

 


世界经理人:对企业来说,卖产品和卖解决方案(所谓解决方案,包括硬件、软件和服务)给企业带来的价值有何不同?做解决方案的公司和做产品的公司相比,要具备哪些不同的能力?

 

杨一安:从客户角度来看,产品只是解决方案的一部分。我们常说,客户买的不是产品,而是效用,例如家具提供的是舒适,是生活方式;衣服提供的是形象,是社会地位。与单纯提供产品相比,解决方案通过两个方面给客户带来更多价值,进而为企业创造更多价值。

第一方面:解决方案优化了产品使用,使得产品本身的潜力得到充分释放。以塑料产品为例,从技术层面来说生产工艺已经相当成熟,按照比较优势的原理,所有的塑料产品生产应该都转移到低成本国家。但事实上一些高端的塑料产品如家具用品仍然在欧洲等高成本国家生产。中国的一些工厂虽然使用一样的进口注塑设备也无法生产出同样质量的产品。究其原因,仅有硬件产品(注塑设备)是不够的,必须要有完整的解决方案(设计、操作、维护)才能发挥出产品的功效来。

第二方面:解决方案拓展了产品的应用边界,创造了新的价值。随着智能制造技术的推进,在工业产品制造领域出现了许多以数据为导向的解决方案。机器设备生产厂商得以进一步融入客户生产价值链。

基于云的数据搜集和分析,使得客户可以及时发现生产过程中出现的问题,并及时予以调整,优化了产能提高了生产效率。


从能力上来看,解决方案提供商需要更深刻地把握关键客户需求,开发个性化的解决方案。同时,企业需要审视自己的人员和组织结构,实现从产品生产商到解决方案提供商的转变对人员提出了新的要求,原有的员工往往不具备所需的经验和技能。成功转型的企业往往对于市场和技术趋势的把握更敏锐,能够对组织进行及时的调整。

Grigori Bokeria:总是意味着更多的价值卖给客户,销售是根据客户的需求定制的解决方案。因此,从价格的角度来看,解决方案销售总是有一个愿意支付更大的潜力。然而,也有内部影响:设置、流程、操作必须一致的解决方案产品。同时,要求销售团队增加解决方案的销售与产品销售。

销售总是意味着更多的价值给客户,到客户的需求定制销售的解决方案。因此,从定价角度来看,总是解决方案销售有关于支付意愿较大潜力。然而,也有内部的多重含义︰ 安装程序、 流程,操作必须对齐与解决方案产品。此外,要求销售团队增加为解决方案销售相比,产品销售。

 

世界经理人:从市场竞争和行业发展趋势来看,企业打造并销售解决方案具有怎样的必要性和迫切性?

 

杨一安:企业需要密切关注市场和竞争对手的动态,才能保持长久的竞争优势。要从竞争中脱颖而出受到顾客的青睐,差异化是关键。显而易见,提供多元化的解决方案可以更有效地和竞争对手进行区分,也是企业转型开拓新的收入渠道的好机会。 在过去几年中,尤其是在汽车行业,我们也关注到一个现象。许多汽车供应商从单纯的零部件(例如灯)供应商转型成系统集成(例如照明系统)供应商。这个转型往往由主机厂推动。不能满足主机厂转型需求的供应商将面临严重的生存危机。

Grigori Bokeira:销售比销售产品更复杂的解决方案。因此,有大量的对销售解决方案时的影响。如果我们售前组成的核心销售流程,提供与定价、谈判、管理活动,每一步都是一个含义。售前活动需要更深层次的知识和适当的资格有关的解决方案销售经理。的解决方案,客户期望的明确指导销售接触,不仅列出了产品的目录小册子。提供代也是一个很好的例子是开拓产品和解决方案销售的区别。在解决方案销售的情况下,必须定义一个明确的报价策略——精益提供较低的入门价格与提供。这取决于一个特定的交易情况。客户决策标准,因此价格司机也在溶液中不同的业务。这些例子显示,严重影响销售和定价时从提供产品转向提供解决方案。

销售解决方案是比推销产品更复杂。因此,有巨大的影响,销售解决方案销售的时候。如果我们采取包括售前核心销售流程,报价及价格谈判,声称管理活动,有意蕴中每一步。售前活动需要更深层次的知识和适当的资格,关于解决方案的销售经理。如果解决方案,客户期望从销售联系人和不只列出的产品目录小册子的明确指导。提供代也是一个好的例子,刻出的产品和解决方案的销售之间的区别。在解决方案销售,就必须定义清晰的报价策略 — — 精益生产提供与所有提供低廉的入门价格。它取决于特定的交易情况。客户决策标准,因此价格驱动因素也不同解决方案业务。这些例子显示了销售和定价时它来自转向向提供解决方案供应产品的大的冲击。

世界经理人:企业如何有效地打造出市场所需要的解决方案?以及如何向市场提供这样的解决方案?

 

杨一安:解决方案,顾名思义,关键在于要能解决客户的问题。客户的问题和需求不尽相同,这要求企业在开发解决方案的时候,充分理解客户在使用产品中的痛点和未来的发展趋势,有针对性地开发相对应的解决方案。我们在过去几年中也看到过不少不成功的转型案例。其失败的原因也大多在于在制定解决方案的时候,没有站在客户的角度解决客户的问题。单纯地将硬件、软件和服务累加起来的拼凑方式是不能称之为解决方案的。

在将解决方案推向市场的时候,企业需要重新审视定价和销售模式,着重解决以下几个问题。一,解决方案的价值是否明晰,如何量化附加值;二,客户的支付意愿是多少;三,原有的定价模式是否还可行,是否应该考虑新的定价方法和计价方式;四,原有的销售渠道和团队是否还适合推动新产品销售,应该做怎么样的调整等等。

 

 

做好转型必须基于客户需求

 


世界经理人:企业从以产品为中心走向提供服务导向的解决方案的战略转型,主要会面临哪些挑战?应该如何解决?

 

杨一安:转型过程当中遇到的挑战,在对上述几个问题的阐述当中也有所提及。有技术层面的,也有组织层面的。技术层面的挑战包括解决方案的设计规划和实施。组织层面的挑战包括建立新团队,调整原有的团队,设立新的激励机制,最困难也是通常被低估的是企业在转型过程中企业人员思想思维的转换。服务导向的组织需要员工更贴近客户,更快速地响应客户的需求。这不仅仅是销售团队的责任也是其他包括技术团队在内的企业其他内部部门的责任。成功转型的企业往往是那些在组织转型和人员培训方面花了大力气的企业,转型之路通常不易,时常伴有人员更替的阵痛。

世界经理人:现在有很多中国制造企业也提出以产品供应商转型解决方案服务商的口号,但其实做得还是没有脱离产品的增值服务,可以请你分析一下目前中国企业转型解决方案服务商的现状吗?主要存在哪些问题?

 

陈雷:在最近几年中国制造业企业面临的内部和外部压力迫使企业对自己的转型做出思考,一个重要的内容就是摆脱低成本和纯产品的生产销售模式,探索上下游的发展机会,为客户制定增值和配套服务。但是一个成型的解决方案要远超增值和配套的服务,需要企业在各个方面下苦功夫。

从战略层面上来讲,很多企业做出了战略调整,立志成为综合解决方案提供商。但是真正细化战略内容,制定详细的计划和措施,获得战略落实,实现华丽转身的企业凤毛麟角。

如何真正理解客户的需求,也成为企业开发解决方案的一大难题。目前的很多企业对客户需求的理解是不到位或者是不够全面的,更多的还是基于自身团队中的各成员对客户的把握,缺乏足够的来自客户的一手资料以及完备的市场调研和分析。在我们以往的项目中,我们经常发现很多企业内部的感知和客户真正的需求在深度和广度上都有差距。

在从产品供应商到解决方案转型的过程中,对企业本身的组织架构也是一大冲击。很多制造业的企业现有的组织架构以产品或者是行业作为组织架构的第一或者第二层框架。客户需求的解决方案可能是跨产品,跨行业经验的整合方案,这就需求企业对本身的组织,特别是销售组织做出优化,加强前台的客户发掘能力和对各种产品的阐述能力,深化后台的服务意识和跨部门的高效的合作,而且在组织优化中还要保持机构不臃肿。如何有效地实施变革,实现高绩效组织,是很多企业时刻都在研究的课题。

世界经理人:中国在提供解决方案服务上存在哪些主要问题?中国企业应该如何应对这些问题,你有何建议?能否举例说明?

 

陈雷:应对上面列举的各方面的挑战,中国企业要想做好转型,必须细致深入的挖掘客户需求,精准把握市场发展的趋势,确定明确的盈利模式,搭建高效的前台销售和后台支持等组织架构,制定和实现有效的变革管理。基于目前我国企业所处的发展阶段,很多企业面临着人才和技术的瓶颈,如何有效地利用国内国外市场资源,寻求和保持高质量的人才团队,实现管理和技术的飞跃是很多企业在不断摸索的模式。内生式的增长动力源泉、配合上合理有节奏的外延式“新鲜血液”,有一部分行业领军者已经得到了市场的认可和获得了相当可观的回报。


世界经理人:在智能家居领域,不少企业也在做智能家居解决方案。您对此如何评价?

 

陈雷:如果说智能制造是中国制造业2025战略的一个缩影的话,那么智能家居让广大的民众更切实的参与到这场产业革命的大潮中来。智能家居解决方案整体来说包括硬件支持,软件支持以及“人宅互动”的体验。

德国有一些企业在几年前就开始做此布局,起初牵头的是一些软件公司和电信集团,比如德意志电信的“Smart-Home”方案。目前市场上可见的解决方案很多是一种初步的集成,包括各种家电的远程控制,数据显示等,类似于汽车业的Telematics。中国很多企业已经具备提供智能家居解决方案中细分单元的能力,也具备软件开发的技术。然而,企业面临的最大的困境在于制定和实施有效的商业模式和盈利模式,来提高客户体验度,获得企业应有的利润。同时,如何利用大数据和云计算,是企业提供智能家居解决方案的成功要素。

世界经理人:在您看来,在电子行业(包括消费电子和移动电子)企业在解决方案的打造和营销上有何特点?需要注意哪些问题?

 

陈雷:电子化转型(Digital transformation)既是企业打造解决方案的基础,也是现代企业长期发展的未来。如上所述,解决方案的提供不是把各个产品简单的串在一起,卖给客户。解决方案是一种新思维,是从客户的角度看问题,切实地满足并实施其需求。电子产业在这个过程中起了一个催化的作用,传统企业需要引入和深入学习互联网+的思维。突破固有思维,迎接开放,强调创新这些都是制造业在打造解决方案时必需的“软实力”。

我们一直认为,不管是B2B还是B2C,一个好的转型必然是基于客户需求的。客户的需求不是一成不变的,在互联网时代和电子化的大趋势下,普通消费者和企业客户的需求瞬息万变,让企业觉得“捉摸不透”。如果作为企业最前端的销售组织不能够应对这样的一个挑战,那么企业的困境是可想而知的。从传统的服装业我们可以很清晰的看到,之前依靠扩张门面,在黄金地段四处圈地的模式已经行不通了,错过电子化的销售组织和公司已经被市场所抛弃。多渠道、电子化的整合营销是企业必走之路。

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