400-035-8515
行业资讯

聘多多:人力资源转型的四大浪潮?

发布日期:2019/03/21 浏览次数:240次

免费招聘聘多多321)讯, 

2014年,“炸掉人力资源部”的声音一出现,便一石惊起千层浪,接着尤里奇发出“评价人力资源部门的贡献,不是看它做了什么,而是看它带来什么价值”的新观点,更是让大家开始思考人力资源部门是否已经到了应该转型的时刻,而在今天看来,转型已经是大势所趋。那么人力资源究竟应该如何进行转型呢?

聘多多,西安求职网,西安招聘网,求职招聘,加盟招商,免费招聘,物联网招聘,商机

 

 

人力资源转型的四大浪潮

 

 

 

近20年来,尤里奇基于扎实的研究和咨询实践,以理念引领HR转型,对人力资源实践产生了深远的影响。粗略梳理一下,HR转型的浪潮可以分为四个阶段。

 

HR转型1.0

从关注活动,到关注成果

 

尤里奇提出:人力资源部门如何才能真正创造价值?

 

答案是:若想创造价值,人力资源部门不应该再关注专业活动本身,而应该关注产出和成果是什么。

 

尤里奇没有仅仅停留在理念上。在对惠普等优秀企业的研究基础上,尤里奇提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果:推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。

 

这一四成果/角色模型,影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天,包括宝洁在内的诸多领先企业,依然以四成果/角色模型,作为指导人力资源实践的核心框架。

 

HR转型2.0

价值是由客户界定的

 

仅仅关注成果是不够的。

 

管理学大师麦格雷戈(XY理论的提出者)指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在:如果职能部门和业务部门能够有效协作,那么他们之间只能是一种关系:专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色,“都应该是向管理层提供专业协助”。

 

麦格雷戈指出,职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。

 

最重要的一点(或许也是最难以理解的一点)在于:“协助”应当由“受助者”决定。比如,我们认为某项措施“为有利于对方”,或是“有利于整个组织的利益”,然而除非受助者本人也这样认为,否则该措施只能对他产生负面影响,而不可能发挥“协助”的功效。

 

HR转型3.0

业务是人力资源工作的起点

 

不久之后,尤里奇就发现这可能成了另外一个陷阱。因为很多时候,客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如,业绩目标没有达成,就让HR组织“执行力”的培训。

 

对于HR而言,需要帮助客户分析需求背后的业务挑战,也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求,在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后,可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系,或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。

 

因此,尤里奇对自己的理念进行了矫正,提出:人力资源管理的出发点,应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动,能够与业务之间建立起直截了当的联系。

 

HR转型4.0

由外而内的视角

 

德鲁克在其经典之作《管理的实践》中,曾向领导者提出几个经典问题,其中之一就是“我们的事业是什么。”

 

他进一步指出:

 

“我们的事业是什么”并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。

 

尤里奇认为,这是HR转型的新层次。“由外而内的HR”比战略型HR走得更远,他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区,以他们的视角来定义企业的成功。

 

 

 

人力资源能够实现自我转变吗?

 

 

 

答案是否定的。

 

事实上,对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理--所有必须实现业务目标的管理者。

 

原因在于,直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值,为客户创造产品或服务价值,为员工创造工作价值。

 

所以,他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实,要实现这一点,他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到,公司的组织能力越出色,就越能在竞争中取得成功。更重要的是,他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。

 

当然,直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反,运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系,以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能,从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

 

在不同的组织中,这个过程可能不尽相同,但结果是一样的:我们将步入新的商业时代。

 

 

 

怎么做人力资源转型?

 

 

 

尤里奇提出了人力资源战略重构模型,实际上就是why-what-how-who四阶段。

 

第一个阶段,确立人力资源战略重构的商业背景,为转型立项,也就是说,到底为什么要转型?人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利益群体利益的需求开始。

 

第二个阶段,确定人力资源战略重构的结果,也就是人力资源转型的结果是什么?这一阶段确定了人力资源转型预期的结果,开始人力资源转型之后,应该发生什么?比如提升企业的能力以及增加无形资产。

 

第三个阶段,重构人力资源部门,也就是人力资源转型的方式是什么。人力资源战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行。

 

第四个阶段,要求部门经理和其他员工积极参与。也就是参与人力资源战略重构的主体是谁,要定义清楚参与人力资源转型的角色,建立转型的长效作用。

 

当然,上述各个阶段理论上是按顺序进行的,但在现实中,他们往往是交叉的,例如,了解商业背景并明白转型的框架(第一个阶段),拥有合适的人力资源转型团队(第四阶段)是启动人力资源战略重构的关键,人力资源转型团队的建立是整个过程的关键。

聘多多http://www.pinduo.ren/是一款全球首创的物联ai招聘求职体验式柜体,为企业可免费招聘人才,为个人提供个性化求职服务。

(关键词:西安求职网,求职,西安招聘网,招聘,求职招聘物联网招聘招商加盟招商加盟商机免费招聘APP 

 

联系热线:400-035-8515     17702966283(同微信)